Kako nas mozak sabotira, fokus na pet onih pristrasnosti koje se najčešće sreću u poslovnom kontekstu
Pošto je količina informacija sa kojima se jedan ljudski mozak u toku dana sretne preplavljujuća, on često radi na tome da ih nekako svrsta, pa im tek onda pridaje značenje. Taj proces povećava brzinu kojom obrađujemo raspoložive informacije, ali često na štetu tačnosti krajnjeg zaključka.
Kada je proces donošenja odluka u pitanju, obično se oslanjamo na svoje racionalne sposobnosti i veštine. Međutim, ako znamo da iste te racionalne veštine mogu da nam odmažu u donošenju prave odluke, onda možemo nešto povodom toga i da učinimo.
Lista kognitivnih pristrasnosti (eng. cognitive biases) je prilično duga, a ovde ćemo se fokusirati na pet onih koje se najčešće sreću u poslovnom kontekstu.
1. Pristrasnost dostupnosti
Ako se oslanjamo samo na one informacije koje su nam dostupne, to može značiti da nam promiču neke druge, uključujući i mišljenja drugih ljudi koja mogu biti od velike pomoći. Kada nemamo dovoljno informacija, zaključke ćemo izvoditi na osnovu onih koje su nam raspoložive. Na taj način, ti zaključci mogu biti subjektivni, a mi ćemo verovati u njihovu opravdanost, zato što smo se oslanjali na informacije koje imamo, ne uviđajući da su one samo jedan deo kompletne slike.
Protiv pristrasnosti dostupnosti borimo se tako što se trudimo da prikupimo što je veći broj relevantnih informacija, što zahteva vreme i energiju. Zato je potrebno izdvojiti ih za upoznavanje sa problemom iz više uglova, kako bi doneta odluka bila utemeljenija.
2. Usidravanje
Ova pristrasnost odnosi se na to da o nekoj situaciji sudimo na osnovu samo jednog podatka koji nam je predstavljen (takozvanog sidra), pri čemu takav sud biva pod snažnim uticajem tog podatka. Ovo je popularna taktika u prodaji: kada prodavci svojim kupcima dobace „sidro” cenu, znajući da ljudi uglavnom neće daleko odmaći od nje.
Usidravanju se možemo otrgnuti tako što ćemo pažnju posvetiti svim podacima koje imamo, a ne selektivno. Isto tako, preispitivaćemo njihovu tačnost. U pregovorima se usidravanje koristi kao tehnika, to jest onaj koji prvi „baci sidro” obično ima prednost.
3. Pristrasnost prekomernog samopouzdanja
Iako je samopouzdanje dobro za svakog preduzetnika, ono može voditi u pristrasnost koja vodi donošenju loših odluka, kao što je davanje obećanja koje ne možete da ispunite. To za posao može biti prilično opasno, pošto ste pogrešno procenili sopstvene i resurse svog tima. Postoje i oni koji smatraju da je ova pristrasnost zapravo dobra, jer nas tera da radimo i trudimo se više, što može da ima ozbiljnu cenu.
Ponekad je ovu pristrasnost teško izbeći, a to se postiže tako što najpre usporimo, uzmemo potrebno vreme za donošenje odluke (na primer, za procenu o tome koliko će nam za šta biti potrebno vremena, pre nego što predložimo rok), a potom odluku proverimo sa drugima i na taj način ispitamo njenu utemeljenost.
4. Pristrasnost potvrđivanja
Pristrasnost potvrđivanja nastaje onda kada želimo da potvrdimo neku svoju hipotezu, pa tražimo ili se prisećamo baš onih informacija koje će je potvrditi. I ona se odnosi na pristrasnost u selekciji informacija, a može biti posebno klizav teren za odnos između rukovodioca i podređenog („Svaki put kasniš na posao! I prošlog utorka si zakasnio!”)
Za izbegavanje pristrasnosti potvrđivanja preporučuje se jedna mala vežba – da se nabroje sve suprotnosti od onoga što smatramo dobrim stranama odluke, odnosno da se objasni zašto neka ideja može da ne bude ispravna („Ali nisi zakasnio prošlog ponedeljka, srede, četvrtka i petka.”). Na ovaj način se iz sasvim druge perspektive bavimo istim problemom, tako što u njega ulažemo vreme i energiju kako bismo razmotrili ograničenja i suprotne strane opcije za koju smo se opredelili.
5. Pristrasnost brzine
Ponekad nas okolnosti pod kojima donosimo odluku mogu primorati da delamo brzo. Nekad to nisu ni same okolnosti, koliko naša želja da što pre završimo sa tim. Često se, međutim, baš u toj brzini desi da previdimo važne aspekte situacije ili informacije koje nam mogu pomoći u njenom rešavanju.
U slučaju tesnih vremenskih rokova, lakše će doći do pojave i ostalih pristranosti. To se može izbeći tako što će se tražiti dodatno vreme za donošenje odluke onda kada je to moguće. Kada nije, odluka koja se donese pod takvim okolnostima, makar bila i pogrešna, barem će biti lekcija za sve buduće odluke.
Sva ova pojednostavljivanja i selektivna viđenja realnosti zapravo su tu da nam olakšaju život. I vrlo često to rade sasvim uspešno. Tako ne razmišljamo o svim elementima situacije ponaosob – na primer, ne mislimo na kišne kapi, klizav put, oblačno nebo, mokru travu, već ako vidimo da pada kiša, uzmemo kišobran. To je zato što nas je sopstveni mozak poštedeo suvišnog bavljenja informacijama koje su dostupne, pa ih je kategorizovao pod „kiša”. Iskustvo nas je naučilo da se pri izlasku na kišu koristi kišobran. Ovaj automatski lanac reakcija je koristan, ali on može da predstavlja problem baš u onim situacijama kada je jedan problem potrebno razložiti na što je više elemenata, pa se pojedinačno baviti svakim od njih.
Preporuka:
