Biznis plan predstavlja najbitnijti dokument jedne poslovne organizacije.
Planiranje predstavlja filosofiju ponašanja preduzeca koja bazira na potrebi za sistematcnim i kontinuelnim razmišljanjem o buducnosti pre neposrednog reagovanja. U pitanju je obilik kauzaliteta, odnosno sagledavanje buducih posledica i sadašnjih odluka.
Gde zapravo povuci liniju izmedu sadašnjeg raspolaganja resursima, planiranjem, i investiranjem, i izmedu buducnosti gde ce i rezultati efektirati, pitanje je na kome se lome koplja doktrine i prakticnog funkcionisanja svakog privrednog subjekta.
Planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta kao i bitna odgovornost svih menadžerskih nivoa. Planiranje predstavlja formulisanje ciljeva i nacina njihovog prilagodavanja, koje je koordinirano sa stvaranjem i prilagodavanjem organizacione strukture, stila vodenja i modela kontrole. Planiranje pomiruje dve stvari, teoriju i praksu, misao i delovanje.
Planiranje je pre svega izbor ciljeva i odredivanje nacina njihovog ostvarenja. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva glavne planske odluke.
Planske odluke su vodilje za menadžmentski tim kao i druge interesne grupe preduzeca. Planske odluke su važan faktor jer u sadašnjem trenutku se postižu ciljevi koji dolaze u neposrdenoj buducnosti. Obzirom da svaki subjekat u svom poslovanju racuna sa izvesnom stabilnošcu i izvesnošcu projekata, trenutak i proces planiranja su važna pocetna faza procesa.
To dakle nije samo cin vec citav proces , promene su kontinuelne, stoga je i planiranje kontinuelno. Planiranje se odvija u ciklusima. Pocinje se predvidanjem trendova razvoja, tece sa preduzimanjem odgovarajucih akcija, a završava se sumiranjem i pracenjem rezultata preuzetih akcija.
Kako se odnosi na buduce efektuiranje sadašnjih procesa, mora se racunati sa mogucnošcu promene “projektovane“ buducnosti, pa se stoga moraju predzimati permanenta pracenja rezultata preduzetih akcija i blagovremeno reagovati na negativne oscilacije koje proces mogu uzdrmati u nekoj od njenih faza i time ugroziti ceo projekat tj. dovesti do negativnog rezulatata.
Razlikujemo dve vrste planiranja
A) strategijsko planiranje
B) operativno planiranje
Operativno nazivamo još i osnovno planiranje. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeca, i vizija kao suštinski nacin ostvarenja te misije. Operativno planiranje sa svoje strane konkretizuje opšte ciljeve i nacine njihovog ostvarivanja kroz kratkorocne odluke. Ovo planiranje se bavi i detaljima za definisan okvir i pravila ponašanja i rezultira dvema vrstama planskih odluka :
1) za jednokratnu upotrebu
2) za permanentu upotrebu
Planske odluke za permanentnu upotrebu su rezultat standardnog pristupa u planiranju koji bazira na kontroli repetitivnih i predvidivih situacija.
Planske odluke za jednokratnu upotrebu služe za preciziranje kursa akcije koji se koristi samo izuzetno, odnosno za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera. Glavni tipovi odluka za jednokratnu upotrebu su biznis plan, program i projekat. Planske odluke za jednokratnu upotrebu treba da omoguce realizaciju specificnih ciljeva. Ove odluke prestaju da izazivaju odgovarajuce dejstvo sa ostvarenjem definisanih ciljeva.
BIZNIS PLAN DEFINICIJA
Predstavlja vremenskim intervalom odreden skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom. Radi se zapravo o skupu planova koji se nalaze u kauzalno-hronološkom redosledu.
Konkretnije radi sa o sledecem redosledu planova: plan prodaje, plan proizvodnje, plan investicija, plan istraživanja i razvoja, i finansijski plan. Finansijski ili biznis plan se obicno daje u formi projekcije osnovnog skupa finansijskih izveštaja ( bilan stanja,uspeha i izveštaj o gotovinskom toku ). Moguce je finansijski plan dati u formi budžeta ( plan priliva i odliva sredstava ).
Opisuje šta preduzetnik planira i kako planira da ostvari svoju poslovnu viziju. Njega koriste preduzetnici koji traže investitore ili nove poslovne partnere.
On detaljno opisuje preduzetnicki projekat procenjuje ekonomsku i finansijsku dimenziju kako bi se razumela izvodljivost i profitabilnost planova.
Prilikom izrade neophodno je prdržavati se nekoliko pravila:
– biti kratak, ne više od 50 str.
– biti eksplicitan u zahtevu kredita
– uravnotežiti ekonomsku i ginansijsku projekciju
– izbegavati tvrdoglavost u izradi projekcije
„Biznis plan je nuzan uvek kada se ulazi u nove poduhvate, jer prezentira pregled celine ulaganja, pomaze kao podsetnik da se nesto ne ispusti, ukazuje na kriticne tacke i sluzi onima koji se ukljucuju u poduhvat kao poslovni partneri ili finansijeri, da sagledate valjanost opredeljenog posla!“ ( Popovic )
„Plan vam pomaze da izbegnete rizike i zamke, postignete svoje ciljeve i izgradite profitabilno preduzece, koje ce biti drustveno korisno!“
„Stratesko planiranje u preduzetnistvu posebno dobija na znacaju u periodima velikih politickih, ekonomskih, tehnicko – tehnoloskih, socijalnih i/ili kulturnih promena!“
STRATEGIJSKI BIZNIS PLAN
Gradeci put ka drustvenom uspehu i profitu, mora se dobro razmisliti o sledecim pitanjima. Kojim poslom se bavimo- Koje usluge pruzamo- Kakva je drustvena korisnost naseg posla.
Gde je nase trziste- Ko ce biti kupci- Ko ce biti dobavljaci- Ko ce biti konkurenti- Kakva je nasa prodajna strategija- Koje cemo trgovacke metode koristiti- Koliko je novca potrebno za rad nase organizacije- Kako organizovati posao.
Koje vrste kontrole su potrebne u menadzmentu- Kako se one mogu sprovesti- Kome se mozemo obratiti za pomoc – finansijsku, strucnu, radnu ili drugu- I mnoga druga!
Pri definisanju poslovne strategije koristimo parametre kao sto su:
1. ciljna grupa
2. ciljano tržište
3. prodajni kanali
4. cenovna politika
5. asortiman
6. koncept prodaje
7. inovacije
8. kriticne tacke za posao
Sama izgradnja poslovne strategije mora da prodje kroz 8 koraka koji moraju da se definišu kroz business plan. Izgradnja strategije tece na sledeci nacin:
1. segmentacija tržišta
2. kvanitifikacija
3. razumevanje
4. prioriteti
5. strateški plan
6. akcioni plan
7. izvršenje
8. kontrola
Sam izbor jedne ili više strategija je stvar nosioca business plana i njegove vizije posla i tržišta. Posao ocenjivaca je da procene kolika je ta strategija realna i primenljiva.
PROIZVODNI / OPERATIVNI PLAN
Ovde treba dati odgovore na sledeca pitanja:
1. identifikovanje proizvodnog programa
2. objekti koji su potrebni za realizaciju programa
3. oprema za realizaciju programa
4. identifikovanje dobavljaca i repromaterijala za realizaciju programa
5. koje su glavne karakteristike proizvodnog procesa-
6. da li se ceo proces obavlja samostalno i ko su ostali proizvodjaci-
7. koliki su troškovi proizvodnje-
8. koje su buduce investicje u opremu-
Takodje, kao vrlo bitno pitanje kod proizvodnog plana postavljaju se i sledeca pitanja:
1. razvoj tehnologije u svetu i okruženju
2. inovativna prednost naše ideje
3. razvoj familije proizvoda
4. trendovi u potrošnji
5. patentna prava i licence
6. širenje kapaciteta – investicije
7. koje su vam nove ciljne grupe – proizvodi
SADRŽAJ POSLOVNOG PLANA
1. Rezime
2. Podaci o preduzecu
3. Proizvodi ili usluge
4. Marketing plan
5. Strategija ulaska na tržište
6. Plan proizvodnje
7. Menadžment i organizacija
8. Plan istraživanja, rasta i razvoja
9. Finansijski plan
REZIME
Cine ga:
– osnovni podaci o preduzecu
– kratak opis proizvoda ili usluga
– potencijalna tražnja na osnovu analize kupaca i konkurencije
– osnovni ciljevi preduzeca i strategija za njihovo ostvarenje
– osnovni finansijski pokazatelji
PODACI O PREDUZEĆU
Daju odnovne informacije kao što su poslovno sedište, vrsta vlasnika, oblik organizacije, raspoloživa sredstva i sl.
Odabir lokacije je izuzetno bitan za novo preduzece, da li ce biti:
– lokalna zajednica, najcešce iz licnih raloga ili što lokalna zajednica nudi povoljnosti novim preduzetnicima
– trgovaclka oblast, koje ukljucuje ko ce biti kupci i njihove potrošacke navike
Pri odabiru lokacije poželjno je prdržavati se:
– cene zakupa ili prodaje u razlicitim delovima grada
– uporediti da li je povoljnije iznajmiti ili kupiti
– i voditi racuna da se kupovinom preduzece obavezuje za placanje osiguranja i troškova održavanja
OPIS PROIZVODA I USLUGA
Pod proizvodom racunamo njegove materijalne, kvalitet, tehnicki sardžaj i sl, odlike i nematerijalne karakteristike, a to su marka, dizajn, garancija i sl. Važno je navesti i upotrebnu vrednost proizvoda i šta je to što ga cini jedinstvenim u odnosu na konkurenciju. Takode navesti da li je rec o patentu, atestima sl.
MARKETING PLAN
Delovi marketing plana su: istraživanje tržišta, analiza konkurencije i grane i marketing program
Istraživanje marketinga:
istraživanje tržišta,
istraživanje promocije – Istraživanje promocije treba da pruži informacije o:
– najpogodnijem metodu promocije,
– najpodesnijem materijalu za promocionu kampanju,
– najpogodnijim medijima,
– efikasnošcu promocione kampanje.
istraživanje okruženja – Istraživanje okruženja pruža informacije o:
– politickim uticajima,
– ekonomskim uticajima,
– društvenim uticajima,
– tehnološkim uticajima.
istraživanje proizvoda – Istraživanje proizvoda pruža informacije o:
– šansama za razvoj novog proizvoda,
– neophodnim sredstvima za dizajniranje proizvoda,
– konkurentskim karakteristikama u odnosu na konkurentske proizvode,
– pakovanju.
istraživanje prodaje – Istraživanje prodaje je korisno sprovesti da bi se:
– saznalo o efikasnosti prodajnih metoda i tehnika,
– formirale prodajne teritorije,
– ustanovila adekvatnost metoda za ustanovljavanje naknada,
– ustanovile potrebe za definisanje obuke za prodavce.
istraživanje distribucije – Istraživanje distribucije omogucava informacije o:
– najpodesnijem metodu distribucije,
– adekvatnosti clanova kanala distribucije,
– najboljim lokacijama skladišta i maloprodajnih objekata.
Analiza konkurencije i grane
Važnije prepreke koje zahtevaju analizu su:
– ekonomija obima,
– diferencijacija proizvoda,
– pristup kanalima distribucije,
– pristup izvorima kapitala,
– stav konkurencije prema novim preduzecima u grani.
Pre ulaska na odredeno tržište veoma je važno analizirati proteklu dinamiku grane i nivo konkurentnosti.
– stopa rasta tražnje (visoke stope rasta cine ulazak lakšim),
– nivo fiksnih troškova (viši fiksni troškovi su jaka ulazna prepreka),
– nivo diferencijacije proizvoda,
– broj i velicina konkurenata,
– nivo ekonomije obima.
Na nivo profitabilnosti privredne grane uticu i drugi elementi kao što su:
– potencijalna nova preduzeca,
– proizvodi supstituti,
– kupovna moc kupaca,
– kupovna moc dobavljaca.
Iz navedenih razloga, analiza privredne grane mora da ukljuci sva cetiri elementa.
Rizik od novih preduzeca umanjuje profitabilnost.
Novi i snažniji supstituti mogu da promene tražnju za postojecim proizvodima.
Kupovna moc kupaca i dobavljaca ima bitan uticaj na profitabilnost, narocito u slucaju monopola. Kupovina od monopoliste i prodaja monopolisti ima velika ogranicenja izražena prema profitabilnosti.
Da bi se preduzece pozicioniralo u odnosu na konkurenciju potrebno je izvršiti SWOT analizu. SWOT, strength, weaknesses, opportunities i threats, što znaci snage, slabosti, šanse i pretnje, respektivno. Ovako izvršena analiza okruženja i privredne grane, zajedno sa istraživanjima marketinga predstavljaju dobru osnovu za formulisanje ulaznih i izlaznih strategija, što je sledeci deo poslovnog plana.
Marketing program
Marketing program sastoji se iz niza akcija a odnose se na
– proizvod
– cenu
– promociju
– distribuciju
PROIZVOD
Diferenciranje proizvoda najvažniji je cilj marketing plana. Posledica doferenciranja je formiranje cene vece od režišne što poslovanje cini profitabilnijim. Najpre se vrši segmentacija klijenata na osnovu platežne moci, zatim se mora videti da li je preduzece sposobno da obezbedi pravi miks proizvoda i cene koje ti klijenti žele i na kraju analizirati pravi metod promocije.
Rezultati ovih analiza služe za definisanje:
1. miksa proizvoda ili usluga
2. dizajna proizvoda
3. pakovanja
CENA
Cena mora biti odredena razmatranjem velikog broja faktora:
– troškovi proizvodnje
– željena profitabilnost
– životni ciklus proizvoda
– cenovna elasticnost tražnje
– konkurentske strategije
– rizik od pojave nove konkurencije
– kanali distribucije
Razlikujemo tri glavne metodologije za formiranje cene:
– tržišno orjentisana cena
– troškovno orjentisana cena
– konkurentski orjentisana cena
Tržišno orjentisana cena
Pristup se zasniva na pretpostavci da prodajna cena mora biti bazirana na percepciji vrednosti koju klijent ima o odredenom proizvodu, nezavisno od nivoa troškova neophodnih za njihovu proizvodnju (nakit spotrski automobili ili consulting usluge).
Troškovno orjentisana cena
Ova metodologija ima ogranicenja usled poteškoca oko odredivanja prosecnih troškova ako oni variraju sa promenom obima proizvodnje. Razlog su usglavnom visoki fiksni trškovi. U ovom slucaju odredivanje cene koja je previsoka smanjuje tražnju što utice na obim prodaje, troškove i profitabilnost.
Konkurentski orjentisana cena
Cene se formiraju prema cenama vodeceg konkurenta. Ovo je tipicno za preduzece koja imaju mali tržišni udeo te tako ne mogu ni da uticu na formiranje cena.
Taktike odredivanja cena:
• niska cena – može se privuci veliki broj klijenata, taktiku niske cene proizvoda koji se reklamira koriste supermarketi
• multiplikovana cena – pravi se popust za kupovinu više jedinica jednog proizvoda
• komplementarni proizvodi – glavni proizvod se prodaje po nižoj ceni, a komplementarni po višoj
• nezaokružena cena – 19.99 nije isto što I 20,00 te tako ovaj mali trik pomaže u odluci
PROMOCIJA
Promocija je važan segment marketinga i neophodno ju je planirati.
Glavni ciljevi promocije usmereni su na krajnjeg potrošaca:
a) neka potrošac zna da proizvod postoji
b) ubediti ih da traže dodatne informacije
c) ubediti ih da kupe proizvod
d) uciniti ih stalnim klijentima
Nakon utvrdivanja ciljeva pristupa se strategijama:
Pull strategija je pristup koji podrazumeva prenošenje poruke clanovima ciljnog tržišta. Cilj je da se stimuliše tražnja ohrabrivanjem kupca da “povuku” proizvod kroz kanale prodaje, da odu do prodavnice I raspitaju se za proizvod.
Push strategija se koristi za “guranje” poruke kroz pojedine kanale. Svrha je da ohrabri posrednike da nabave robu od proizvodaca.
Profile strategija se koristi za obracanje svim stejkholderima, na taj nacin najcešce se stvara korporativni imidž.
Za svaku od navedenih strategija moguce je definisati odgovarajuci promocioni mix. Elementi promocionog mixa su:
– oglašavanje
– promocija prodaje
– odnosi sa javnošcu
– licna prodaja
– dirketni marketing
Kada se odlucuje o poruci koja se upucuje mora se voditi raciuna da je jasna I razumljiva. Ona mora da naglasi glavne odlike proizvoda, a najbolje je da to bude samo jedna ona najvažnija.
Kanali promocije sa aspekta preduzetništva su:
– licni, to su korporativni kanali (agenti, prodavci), društveni kanali (prijatelji, rodaci) I tehnicki kanali (savetnici, konsultanti)
– ostali kanali se obracaju široj publici, radio, tv, casopisi itd.
DISTRIBUCIJA
Glavne komponenete distribucije su:
• kanali distribucije
• prodajno osoblje
• fizicka distribucija
Kanali distribucije mogu biti:
1. direktni,
2. kratki
3. dugi
Direktni kanali zahtevaju velika ulaganja ako preduzece želi da pokrije vece geografsko podrucje. Oni nisu uobicajeni za robu široke potrošnje.
Metode formiranja direktnih kanala su:
– lanac sopstvenih prodavnica
– pismene porudžbine
– prodaja od vrata do vrata
– automati za prodaju
Nedirektni kanali podrrazumevaju priosustvo jednog (kratki) ili više (dugi) posrednika pre nego što roba stigne do potrošaca. Idealni su za nova preduzeca pošto minimiziraju ulaganja.
Prodajno osoblje mora da bude tako struktuirano da dobro pokrije tržište I stigne do pšotrošaca. Mora se uzeti u obzir geografsko podrucje, tržišni segment I posebni klijenti. Porodajno osoblje cine zaposleni ili nezavisni agenti.
Fizicka distribucija se sastoji od distribucije proizvoda maloprodavcima ili krajnjim korisnicima, cine ga skladišta, transportna sredstva, isporuka robe.
STRATEGIJA USLASKA NA TRŽIŠTE
Razlikujemo tri osnovna preduzetnicka principa za ulazak na tržište:
– strategija inovativnosti, teži da ponudi bolji proizvod ili uslugu po nižoj ceni
– strategija imitacije, zasnovana je na ponudi koja je identicna ili slicna onoj od postojecih konkurenata
– strategija neuhvatiljivosti, zasnovana je na istoj ili slicnoj ponudi kao i kod konkurencije, ali ovde nova preduzeca pokrivaju potrebe samo sekundarnih klijenata i na taj nacin izbegavaju reakciju postojecih preduzeca
Kada jednom ude na tržište novo preduzece mora da odabere konkurentsku strategiju. Na izbor strategije mogu da ucestvuju dve kljucne karakteristike: strucnost, tehnologija i veština proizvodnje i sposobnost, nacin poslovanja, poslovni procesi iorganizaciona struktura.
PLAN PROIZVODNJE
Ako je u pitanju proizvodno preduzece, u biznis planu je potrebno navesti sve parametre koji su bitni za obavljanje proizvodne delatnosti:
• generalna tehnološka šema,
• tokovi materijala,
• proracun iskorišcenosti kapaciteta,
• elementi zaštite životne sredine i zaštite na radu.
Sledeci element plana proizvodnje je specifikacija, tehnicke karakteristike i vrednost proizvodne opreme. Pored potrebne proizvodne opreme na ovom mestu je pogodno prikazati kaluklaciju troškova izvodenja potrebnih gradevisnkih radova (adaptacija ili izgradnja).
Tehnološki kapacitet i obim proizvodnje treba da sadrže planirani asortiman proizvodnje, strukturi planiranog proizvodnog programa, projektovanom obimu proizvodnje u fazama uvodenja proizvoda na tržište i u godini normalnog korišcenja kapaciteta.
Materijalni inputi proizvodnje se odnose na:
• inpute neophodne za proizvodnju jedinice proizvoda,
• ucešce svih elemenata u strukturi proizvoda,
• cenu koštanja,
• dinamiku nabavke elemenata proizvodnje.
U planu proizvodnje je potrebno prikazati i potreban broj zaposlenih. Pored broja zaposlenih potrebno je prikazati njihovu kvalifikacionu strukturu.
MENADŽMENT I ORGANIZACIJA
Za mala preduzeca je karakteristicno da nemaju izrazito razradenu organizacionu strukturu, ali ipak je potrebno u biznis planu navesti osnovne karakteristike organizacione i strukture menadžmenta. Osnovni parametri procesa projektovanja organizacione strukture su:
– podela rada – bitno je sagledati koje ce se funkcije obavljati u preduzecu, a zatim ih dalje rasclaniti do nivoa zadatka.
– departmentalizacija (organizaciono grupisanje) – Svrha organizacionog grupisanja je da se postigne racionalizacija izvršenja poslova, odnosno grupisanje slicnih aktivnosti u jednu organizacionu celinu. Kriterijumi koji se koriste u departmentalizaciji su: raspon kontrole, neprekidnost procesa, objekat, izvršavanje, svrha.
– koordinacija – je usmeravanje svih napora u organizacijama ka ostvarivanju zajednickog cilja. Postoji nekoliko oblika koordinacije, a to su:
• vertikalna koordinacija; usaglašavanje aktivnosti organizacionih jedinica duž cele piramide hijerarhije,
• horizontalna koordinacija; sinhronizacija rada odeljenja istog nivoa.
– decentralizacija – je proces prenošenja zadataka, autoriteta i odgovornosti na niže nivoe organizacione strukture. Uvodi se iz nekoliko razloga:
• ogranicena sposobnost vlasnika ili top menadžmenta da koordinira i kontroliše rad na svim nivoima hijerarhije,
• profesionalna superiornost zaposlenih u odnosu na vlasnike i menadžment,
• povecani kapacitet obrade informacija,
• brzina reakcije,
• potreba coveka da smanji svoju odgovornost uz neznatan gubitak autoriteta,
• podsticanje preduzetnicke inventivnosti na nižim nivoima hijerarhije,
• skracivanje komunikacionih kanala.
Procesom projektovanja organizacione strukture moguce je definisati odgovarajuci model organizacione strukture. Organizacione strukture se mogu grupisati u tri tipa modela: birokratski, fleksibilni, organski.
U birokratske modele organizacione strukture ubrajamo sledece strukture:
• linijska,
• linijsko-štabna,
• linijsko-funkcionalna.
Fleksibilni modeli organizacione strukture su:
• divizioni,
• struktura po strateškim poslovnim jedinicama,
• projektni,
• matricni.
Mlade organizacije odlikuje jednostavna struktura, sa niskim nivoom specijalizacije i formalizacije što ovu strukturu svrstava u organske modele, a to su: inovativni, adhocratia.
Adhocratiu karakteriše donošenje odluka u hodu, kroz ucestale konsultacije, što ukazuje na visok stepen decentralizacije.
U planu menadžmenta i organizacije je potrebno navesti i karakteristike menadžment tima. Potrebno je definisati menadžment tim, sa svim podacima relevantnim za njega. To podrazumeva prilaganje detaljnog Curriculum Vitae-a iz kojeg se može videti nivo i vrsta obrazovanja, prethodno radno iskustvo, specijalizacija za odredene vrste poslova, itd. Pored navodenja radnih biografija menadžmenta, isto je potrebno uraditi i za sve zaposlene u svim delovima organizacione strukture.
PLAN ISTRAŽIVANJA, RASTA I RAZVOJA
Ako se preduzece nalazi u ranoj fazi razvoja treba posvetiti veliku pažnju istraživacko razvojnom planu i istraživacko razvojnoj strukturi. U planu je potrebno navesti koja testiranja proizvoda su do sada uradena i opisati koje korake treba sprovesti do njegove komercijalizacije, navodeci vreme i ljudske i materijalne resurse potrebne za sprovodenje svake faze.
FINANSIJSKI PLAN
Biznis plan pomaže i u tome da se uvidi za koje njegove delove je potrebno vršiti dodatna istraživanja i da li postoje alternativni metodi za povecanje profitabilnosti ili smanjenje finansijskih potreba.
Analiza troškova i prihoda je osnovni alat za procenu profitabilnosti, dok proracun ulaganja odreduje finansijske potrebe koje mogu biti pokrivene zajmovima. Ekonomski aspekt analize je blisko povezan sa finansijskim i zato ce se ove dve analize u praksi raditi zajedno.
Osnovni racunovodstveni dokumenti su:
– bilan stanja
– bilans uspeha
– tok gotovine
Kako bi se razumela profitabilnost i finansijska izvodljivost projekta potrebno je izraditi probni bilans stanja, bilans uspeha i tok gotovine za sledecih 3/5 godina, sto predstavlja strategijski biznis plan.
Bilans stanja
Služi za analizu sredstava i izvora sredstava. Na strani aktive prikazani su delovi vlasništva preduzeca, a na strani pasive izvori finansiranja tih sredstava. Aktiva i pasiva moraju biti jednake.
Fiksna sredstva mogu biti materijalna i nematerijalna, kao i dugorocna finansijska ulaganja. Pošto se ona koriste nekoliko godina onda troškovi ne mogu da se izraze u godini kada su nabavljena. Stoga se mora uvrditi amortizacija i to:
Vrednost sredstava
Period amortizacije (godine) = 20.000 = 4.000
Bilans uspeha
Za razliku od bilansa stanja bilans uspeha obuhvata sve prihode i rashode obracunskog perioda (prihodi od prodaje, troškovi finansiranja, porez na dohodak, vanredni prihodi i rashodi, neto dobit ili gubitak preduzeca…)
Prihodi se racunaju kada se kolicina robe pomnoži prodajnom cenom i predstavljaju ukupnu vrednost prodaje u periodu od 1 godine.
Osnovna podela troškova je na
– varijabilne ( oni troškovi koji se menjaju pod uticajem promena obima proizvodnje. Oni reaguju na promene obima proizvodnje tako što sa porastom obima proizvodnje rastu, a sa opadanjem obima proizvodnje opadaju ).
– fiksne troškove ( to su troškovi koji se ne menjaju sa promenama obima proizvodnje).
Tok gotovine
Pri izradi toka gotovine neophodno je poci od stanja gotovine na pocetku planskog perioda. Na takvo pocetno stanje dodaje se povecanje gotovine u toku planskog perioda, pa se od njihovog zbira oduzima smanjenje gotovine u toku planskog perioda, da bi se kao rezultat dobilo stanje gotovine na kraju posmatranog perioda.
Analiza troškova, prihoda i rashoda
Ukupne troškove cini suma varijabilnih i fiksnih troškova. Analizu prihoda i troškova je moguce vršiti preko prelomne tacke rentabilnosti. Prelomna tacka rentabilnosti je ona kolicina proizvedene robe u kojoj se ostvaruje nulti profit. U slucaju da se proizvodi preko te kolicine, preduzece ostvaruje profit. U slucaju kada je proizvodnja manja od prelomne tacke rentabilnosti, preduzece ostvaruje gubitak.
Odredivanje prelomne tacke rentabilnosti racunskim putem:
PT = ( Fiksni troškovi ) / ( Prodajna cena – Varijabilni trošak po jedinici )
Izracunavanje prelomne tacke omogucava ocenu izvodljivosti projekta uporedivanjem prelomne tacke sa rezultatima predvidanja tražnje u analizi tržišta.
Racio analiza
Racio analiza je proizvod internih i eksternih finansijskih izveštaja, a njen znacaj je u tome što sumira kljucne rezultate koji ukazuju na finansijske performanse preduzeca. Racio brojevi su odnosi pojedinih pozicija bilansa stanja i bilansa uspeha. Postoje sledece grupe racio brojeva:
– racia rentabilnosti (profitabilnosti),
– racia likvidnosti,
– racia solventnosti,
– racia aktivnosti.
Budžet
Budžet je specfikacija troškova, odnosno finansijskih sredstava. Budžeti se za proizvodna preduzeca mogu grupisati na seledeci nacin:
• budžet prodaje,
• budžet proizvodnje,
• budžet usluga,
• budžet odreden politikom preduzeca,
• sumarni budžeti.
Budžet prodaje je primarni budžet iz kojeg se izvode ostali budžeti. Budžet proizvodnje treba da pokaže kolicine i troškove za svaki proizvod i mora da bude terminiran sa budžetom prodaje i visinom zaliha. Budžet usluga se odnosi na podržavajuce aktivnosti proizvodnog preduzeca. Budžeti odredeni politikom preduzeca se odnose na kapitalne izdatke, istraživanje i razvoj, reklamu, itd. Sumarni budžet se deli na glavni budžet i budžet gotovine.
Glavni budžet se obicno prikazuje u obliku budžetiranih operativnih iskaza ( trgovinski bilans, bilans uspeha i bilans stanja ). Za izradu budžeta gotovine potrebno je predvideti priliv i odliv novca. Budžet novca mora biti jednak kolicini novca koja je navedena u aktivi bilansa stanja.
OCENA OPRAVDANOSTI
Da bi se na kraju ocenila izvodljivost (isplativost) preduzetnickog projekta potrebno je izracunati ocenu opravdanosti ulaganja. Ocenu opravdanosti moguce je izracunati preko dve grupe pokazatelja:
• staticke ocene,
• dinamicke ocene.
Staticke se oslanjaju na podatke iz samo jedne (prosecne) godine perioda eksploatacije investicije. U staticke ocene spadaju:
– rok vracanja,
– jedinicna cena koštanja,
– produktivnost,
– ekonomicnost,
– rentabilnost,
– koeficijent tehnicke opremljenosti.
Dinamicki kriterijumi koriste diskontni racun kako bi sveli buduce vrednosti na sadašnju vrednost. Najcešce korišene dinamicke ocene su neto sadašnja vrednost i interna stopa rentabilnosti.
Neto sadašnja vrednost je suma diskontovanih neto priliva koji se ostvaruju u periodu eksploatacije investicije. Investicioni projekat je opravdan ako je neto sadašnja vrednost veca od nule.
Kod interne stope rentabilnosti nije potrebno predvideti diskontnu stopu, jer se ona u proracunu pojavljuje kao nepoznata velicina. Interna stopa rentabilnosti je ona diskontna stopa za koju je neto sadašnja vrednost jednaka nuli. Investicioni projekat je opravdan ako je interna stopa rentabilnosti veca od važece kamatne stope na tržištu, odnosno ako postoji više projekata najbolji je onaj koji ima najvecu internu stopu rentabilnosti.
PREDUZETNICKE STRATEGIJE
Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzecem. Preduzetnici su razvili nekoliko razlicitih tipova preduzetnickih strategija:
– strategija potpunog planiranja,
– strategija kriticne tacke,
– oportunisticka strategija,
– reaktivisticka strategija,
– rutina (navika).
Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira situaciju.
Karakteristika strategije kriticne tacke je da zapocinje sa najtežom, najnejasnijom i najvažnijom tackom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tacke, tog polazišta i ništa se drugo ne preduzima.
Tek nakon rešavanja prve kriticne tacke moguce je preduzeti sledece korake.
Oportunisticka strategija pocinje sa nekim oblikom planiranja. Medutim, kada se šansa pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi šansu.
Karakteristika reaktivisticke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama. Rutina je unapredenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na nacin na koji su se oduvek obavljale.
ZAKLJUCAK
Pronadji put kojim zelis da ides. Ako ne mozes da ga pronadjes, ti ga izgradi.
Covek koji ne razmislja i ne planira unapred, naici ce na nevolju odmah ispred svojih vrata. ( Konfucije)
Biznis znaci kontinuirano predvidjanje, instiktivno “ igranje “ sa prognozama.
( Henri de Luka, francuski biznismen )
U osnovi preduzetnik uvidja neku potrebu, a onda okuplja ljudsku snagu, materijal i kapital za ostvarenje te potrebe. ( A. Morita, osnivac i vlasnik SONY-a)
Preduzetnici su ljudi koji shvataju da postoji mala razlika izmedju sanse i prepreke, ali su u stanju da obe okrenu u svoju korist. ( V. Kiam, americki ekspert za preduzetnistvo)
LITERATURA
- „ Strategijski menadžment “ – Dr Jovan Todorovic, Dr Dragan Ðuricin, Dr Stevo Janoševic; Institut za tržišna istraživanja – Beograd 2000. godina
- „ Menadžment “ – Ed Frimen, Danil Gilbert, Džejm Stoner
- „ Preduzetnistvo “ – Mr Zoran Perunovic
- „ Preduzetnistvo “ – Dr Dragoslav Jokic, Beograd, 2002.
- „ Ekonomija preduzetnistva “ – Dr Radmila Grozdanovic, Dr Miroslav Radojicic, Dr Jasmina Vesic, Cacak, 2006.
